Ein Prinzip des agilen Manifests lautet, dass die besten Innovationen durch selbstorganisierte Teams entstehen. Selbstorganisation bedeutet, dass das Team in der Lage ist, Lösungen selbstständig zu erarbeiten. Es gibt keinen Leiter oder Architekten, auf den man die Verantwortung schieben kann. Agile Organisationen bestehen aus vielen solcher Teams und stehen vor der großen Herausforderung, diese zu koordinieren und eine gemeinsame Ausrichtung zu finden. Wie kann sichergestellt werden, dass diese Teams nicht alle ihr eigenes Süppchen kochen bzw. vor lauter Visionen und Vorgaben die Orientierung verlieren? Eine mögliche Lösung lautet: OKR. Die drei Buchstaben stehen für das Managementsystem „Objectives and Key Results“.
Hintergrund von Objectives and Key Results
Der Ursprung des OKR-Systems liegt in dem von Peter Drucker bereits 1950 formuliertem Ansatz des MbO – Management by Objectives. Die Grundidee war hier, dass sich Führung auf Zielvorgaben bzw. Zielvereinbarungen und die Überprüfung dieser beschränken sollte, wobei weitgehende Handlungsfreiheit besteht, wie diese Ziele erreicht werden.
In den 1970ern ergänzte Intels damaliger CEO Andy Grove den MbO-Ansatz, in dem er betonte, dass das Erreichen von Zielen messbar gemacht werden muss. Die „Key Results“ waren geboren und nach Jahrzehnten erfolgreicher Umsetzung hörten die Google-Gründer Larry Page und Sergey Brin 1999 zum ersten Mal einen Vortrag dazu. Google führte das noch relativ unbekannte Managementsystem ein, entwickelte es weiter und die OKRs wurden Teil der Erfolgsstory.
Zielerreichung mit Zahlenfeedback
Wie im Namen angelegt, bestehen OKRs aus zwei Elementen:
- Objectives (max. 5 pro Quartal) sind ambitionierte, inspirierende und qualitative Ziele, die definieren, was gemeinsam erreicht werden soll.
- Jedes dieser Ziele hat ein bis vier Key Results, Schlüsselergebnisse, die messbar machen, wie die Objectives gemeinsam erreicht werden können.
Es gibt OKRs für die gesamte Organisation, die Teams und die Mitarbeiter. Sie werden vierteljährlich in drei Staff-Meetings vom CEO über die verschiedenen Management-Ebenen festgelegt und ausgewertet, wobei die Key Results in 1:1-Meetings zwischen Manager und Mitarbeiter definiert werden.
Zentrale Prinzipien von OKRs
- Fokus: Die OKRs sind ausschließlich für strategische Initiativen und Projekte gedacht und werden nicht für das reguläre Tagesgeschäft genutzt.
- Partizipation: Mindestens 60% der Objectives und Key Results werden von den Mitarbeitern vorgeschlagen.
- Transparenz: Das oberste Ziel ist die gemeinsame Ausrichtung der Organisation. Daher sind alle OKRs öffentlich zugänglich, um Abweichungen von Mission, Vision und übergeordneten Zielen schnell identifizieren zu können.
- Bewertung: Die Bewertung eines Key Results erfolgt kontinuierlich und transparent auf einer Skala von 0 bis 1. Bewertungen zwischen 0,6 und 0,7 gelten als gut. Der Durchschnitt aller Key Results bildet den Fortschritt der Objectives ab. Einmal im Quartal wird eine Gesamtbewertung aller OKRs vorgenommen. Hier erhält der Mitarbeiter ein kurz und bündiges, datenbasiertes Feedback zu seiner Leistung.
Das OKR-System war ursprünglich ausschließlich für die Abstimmung strategischer Ziele gedacht. Eine wachsende Anzahl von Unternehmen nutzen die OKRs auch für nicht-strategische Ziele des Tagesgeschäfts. Zu diesem Thema gibt es eine lebendige Debatte. Falls Sie Ihr Wissen vertiefen wollen, lohnt es sich diese Diskussion im Internet zu recherchieren.
Auf einen Blick
Objectives and Key Results (OKRs) beschreiben ein visionäres Management-System, das Organisationen ermöglicht eine gemeinsame Ausrichtung zu finden und dabei agil zu bleiben, statt starr an Jahreszielen festzuhalten.
- Objectives definieren, was erreicht werden soll
- Key Results definieren und quantifizieren, wie diese Ziele erreicht werden sollen
- Die OKRs werden vierteljährlich bestimmt und ausgewertet
