Wie immer zum Wochenausklang haben wir auch diesmal die Links der Woche aus dem Bereich Weiterbildung, Training, Lernen und Personalentwicklung.

“Deutsche Unternehmen schöpfen trotz Fachkräftemangel Weiterbildungsbudgets nicht aus” – Was tun gegen den Fachkräftemangel in Deutschland? Vom kleinen Mittelständler bis zum Großkonzern setzen Unternehmen aller Branchen vor allem auf eine Lösung, auf die Weiterbildung der eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Das Meinungsforschungsinstitut forsa befragte Personalverantwortliche aus 200 Unternehmen in ganz Deutschland mit mehr als 100 Mitarbeitern.

“Internes Interaktionsmanagement: Wo sich Führungskraft und Mitarbeiter begegnen” – Die Zusammenarbeit zwischen Führungskräften und Mitarbeitern muss reibungslos klappen. Helfen kann ein internes Interaktionsmanagement.

“Lebenslanges Lernen: Seminarjunkie, ja und?” – Der Druck, in der Arbeitswelt immer besser zu werden, steigt. Manchen erscheint Selbstoptimierung da als letzter Ausweg. Aber was, wenn Lernen einfach Spaß macht?

“Lernen beschleunigt sich” – Wie Lernen in der heutigen Netzgesellschaft aussieht – das war das Thema von Peter Wippermann. managerSeminare traf ihn zum Interview.

“Sieben Gedanken zu Mitarbeitergesprächen ” – Das Human Resources Manager Magazin hat Aurelia Drocur und Rüdiger Maas gebeten, sich ein paar Gedanken zu Mitarbeitergesprächen zu machen. Herausgekommen sind sieben Punkte, die Personalern als Inspiration dienen sollen.

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Wie verbreitet ist unternehmerisches Denken und Handeln in Ihrer Organisation? Nutzen Sie die Innovationspotenziale Ihrer Mitarbeitenden ausreichend? Wie ausgeprägt ist Risikobereitschaft auf der einen und Kostenbewusstsein auf der anderen Seite? Und wie steht es um die Motivation und Eigeninitiative der Belegschaft?

In diesem Artikel werfen wir einen Blick auf den in vielen Unternehmen als fehlend beklagten Unternehmergeist.

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Wie immer zum Wochenausklang haben wir auch diesmal die Links der Woche aus dem Bereich Weiterbildung, Training, Lernen und Personalentwicklung.

“Mit dem privaten Smartphone in der Schule lernen – eine gute Idee?” – Im Vorfeld der didacta hat der “bildungsklick” Wissenschaftler und Praktiker nach ihrer Meinung und ihren Erfahrungen zur Zukunft des digitalen Lernens gefragt. Im ersten Beitrag der dreiteiligen Serie geht es um BYOD (Bring your own device).

“Die Zettel-Liebschaft” – Der Arbeitsalltag wird immer digitaler. Nur ein aufrechtes Kämpferlein auf dem Schreibtisch widersetzt sich hartnäckig: Die To-Do-Liste muss und wird analog bleiben. Ein Plädoyer.

“Was tun bei Lampenfieber?” – Es ist oft nicht leicht, sich ganz locker vor eine Gruppe zu stellen und seine Präsentation zu halten, geschweige denn eine Masse von der Bühne aus zu begeistern. Doch mit kleinen effektiven Tipps von Isabel García können Sie auch diese Hürde nehmen.

“How Gamification Led to a 260% increase in student activity” – Ein Plädoyer für Game Based Learning.

“Delegieren leicht gemacht: Wie Chefs Verantwortung übertragen” – Die Karrierebibel mit einem gewohnt tollen Artikel, diesmal geht’s um die Führungskraft.

“Acht sichere Wege zur totalen Demotivation von Mitarbeitern” – Wie können Sie es anstellen, demotivierte Mitarbeiter und schlechte Ergebnisse zu erzeugen?

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Wir begrüßen Sie im neuen Jahr und hoffen, Sie sind gut hineingerutscht. Alles Gute, viel Erfolg sowie die besten Wünsche für Sie in 2014. Auch diesmal haben wir in lieb gewordener Tradition wieder die Links der Woche aus dem Bereich Weiterbildung, Training, Lernen und Personalentwicklung.

“Betriebsblindheit: 25 ehrliche Feedbacks für Chefs mit offenen Ohren” – Die Karrierebibel listet wieder einmal in wunderbarer Form 25 Gedanken von Mitarbeitern auf, die sie dem Chef eventuell gerne sagen wollen, es sich aber wohl nie trauen werden. Sie als Führungskraft sollten dies aber im Hinterkopf haben.

“Führungskräfte: So erreichen Chefs ihre Ziele” – Aus der ZEIT online-Serie “Chefsache” von Sabine Hockling: Mit dem neuen Jahr gibt es auch neue Zielvorgaben. Doch nur konkrete und realistische Vorhaben können umgesetzt werden.

“Produktiver werden? So lerne ich es!” – Chris Dippold geht es wie vielen anderen auch – er verschiebt gern Dinge nach hinten und lässt sich ablenken. Hierzu hat er sich Lösungen erarbeitet, die zwar nicht ganz neu sind, aber er gibt darüber hinaus noch wertvolle Linktipps zu Podcasts, Blogs und Tools, die die Produktivität steigern sollen.

“Wissensmanagement: Online-Lerngemeinschaften mit Erfolg” – Viele Unternehmen nutzen bereits Online-Lerngemeinschaften. Doch es reicht nicht, den Mitarbeitern nur die technische Plattform dafür zu bieten. Welche relevanten Erfolgsfaktoren darüber hinaus eine Rolle spielen, erfahren Sie in der aktuellen Ausgabe der Wirtschaft und Weiterbildung. Ein Auszug aus dem Artikel ist hier online abrufbar.

“GEDANKENtanken – Neues Jahr, neue To-Do-Listen” – GEDANKENtanken mit Tipps zur optimalen To Do-Liste. Ein guter Vorsatz fürs neue Jahr?

“Human Resources in 2014 wird cool!” – Alexander Fedossov hat “zwischen den Jahren” mal das Büro besucht und konnte es nicht lassen, den Artikel über die “Predictions for 2014” prägnant zusammenzufassen.

“Mind-Mapping für unterwegs: Wie Mindly und MindNode überzeugen” – Gedanken ordnen, Ideen skizzieren, sich das Hirn zermartern – wie auch immer man den ersten Schritt produktiven Arbeitens nennt, Mind-Mapping ist eine unbestrittene und effektive Methode. Dass die sogar auf dem iPhone und iPad funktionieren kann, zeigen „Mindly“ und „MindNode“. t3n stellt diese Tools kurz vor.

“Best Education Infographics – 2013” – Dem geneigten Leser von “Über den Tellerrand” wird die ein oder andere Grafik bekannt vorkommen. Jackie Gerstein zeigt die besten Infografiken aus dem Bildungsbereich vom vergangenen Jahr.

“Warum die Zukunft nicht allein nur E-Learning ist” – Neues Jahr, neues Glück heißt es in vielen Lebensbereichen. Die Trendforscher geben auch für das Bildungswesen ihre Prognosen: Wie in den letzten Jahren auch prognostizieren Experten, dass das E-Learning nicht nur den Durchbruch schafft, sondern die Bildungslandschaft in seinen Grundfesten erschüttern wird. Doch wird es das wirklich? Valerie Höllinger wagt eine Prognose.

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Coaching – das ist aktuell nicht nur ein großer Trendbegriff. Coaching findet immer tiefer verankert seinen Platz im Unternehmenskontext. Das ist zunächst eine zu begrüßende Entwicklung, da ein methodisch korrekt durchgeführter Coaching-Prozess immer eine große Chance ist. Alle Beteiligten des Dreieckvertrags (zwischen Coach, Coachee und Auftraggeber), der im Unternehmen meist der Regelfall ist, können vom professionellen Coaching profitieren.

Warum wird die Führungskraft Coach?

Aber ist das auch der Fall, wenn die Führungskraft zum Coach der Mitarbeiter wird? Bevor wir uns dieser Frage widmen, zunächst ein paar einfache – und nicht zu unterschätzende – Gründe, warum es sinnvoll ist, wenn Führungskräfte gegenüber ihren Mitarbeitern als Coach fungieren:

• Die Führungskraft kennt ihre Mitarbeiter bereits: ihre Stärken und ihre Schwächen
• Die Führungskraft kennt die Ziele, weiß was Mitarbeiter leisten sollen und (vielleicht) bereits die daraus resultierenden Probleme
• Die Vertrauensebene existiert (im Idealfall) bereits – der psychologische Vertrabsabschluss zwischen beiden Parteien ist schneller erledigt
• Zusätzliche Mittel und Ressourcen für die Organisation eines Coachings fallen weg
• Es besteht die Möglichkeit, Interventionen und Problemlösungen on-the-job, also direkt im Arbeitsalltag, zu erreichen

In Führungsliteratur ist leicht gesagt: “Coaching gehört zu den modernen Führungsaufgaben”. Es gibt sogar Forderungen, die heutige Führungskraft soll nur noch als Coach wirken. Das sind Ansätze, die im Kern zwar das Richtige fordern, aber oft außer Acht lassen, was einen Coaching-Ablauf ausmacht und welches die relevanten Kriterien dafür sind. Die 7 Phasen eines idealtypischen Coachings können Sie hier noch einmal nachlesen. Wer sich mit Coaching schon etwas tiefer befasst hat, der weiß: Ergebnisoffenheit, Objektivität und ausbleibende Bewertung bilden die Basis beim Coaching. Kann eine Führungskraft dies leisten?

Anforderungen an die Führungskraft

Im Top-Management wird beschlossen, ab nächster Woche mögen die Führungskräfte doch bitte anfangen, ihre Mitarbeiter zu coachen. Ganz so einfach wird es nicht werden. Nicht zufällig gibt es unzählige Seminaranbieter, die sich nur auf dieses Thema spezialisiert haben. Aber angenommen, eine Führungskraft soll neben ihrer eigentlichen Funktion zusätzlich als erfolgreicher Coach für die Mitarbeiter eingesetzt werden. Was muss dafür mitgebracht werden?

• Ausgeprägte kommunikative Fähigkeiten: Anwendungswissen über Gesprächsführung, Fragetechniken, Feedback-Regeln etc.
• Soziale und emotionale Kompetenz: Wertschätzende Grundhaltung, Fingerspitzengefühl, Verständnisbereitschaft etc.
• (Anwendungs-)Wissen über Coaching Instrumente: Methoden, Anwendungserfahrung, Grenzen und Risiken…
• Wechselseitiges Vertrauen und Akzeptanz zwischen Coach und Coachee, also zwischen Führungskraft und Mitarbeiter
• Unabhängigkeit und Objektivität: Rücknahme eigener Vorurteile und neutrale Problemexploration

Als Führungskraft erfolgreich coachen – das stellt nicht nur enorme Ansprüche an die betroffene Führungskraft, darüber hinaus sind Voraussetzungen notwendig, die strukturell-, organisations- oder beziehungsbedingt einfach nicht immer gegeben sind. Es entstehen Rollenkonflikte.

Herausforderungen und Risiken beim Coaching als Führungskraft

Gerade die zuletzt genannten Anforderungen, die Unabhängigkeit und Objektivität der Führungskraft, machen die Idee Führungskraft als Coach nahezu unmöglich. Denn die Führungskraft vertritt in erster Linie die Unternehmensinteressen, daran lässt sich nicht rütteln. Die Führungskraft bleibt auch in ihrer Rolle als Coach immer noch Vorgesetzter – das macht es nahezu unmöglich eine für das Coaching notwendige Ebene einzunehmen. Es besteht eine sehr große Gefahr, dass die Führungskraft vielleicht sogar in eine Vorwurfshaltung verfällt. Immerhin ist die Führungskraft selber oftmals in einer komplizierten Sandwichposition.

Auch die bestehende Beziehung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft, schlimmstenfalls sogar eine ungelöste Konfliktsituation, lässt sich nicht einfach ausklammern. Darüber hinaus ist die Führungskraft nun mal Teil des Unternehmens, eine gewisse Betriebsblindheit lässt sich auch nicht leugnen. Selbst mit der größten aufgebrachten Mühe – die Objektivität bleibt (im Gegensatz zu einem externen Coach) akut in Frage zu stellen.

Vermutlich bleibt im Unternehmensalltag auch unzureichend Raum, ganzheitlich alle Aspekte eines Problems vorzubringen. Vielleicht steht neben dem Beruflichen auch das Privatleben mit im Kontext – wo werden die Grenzen gezogen? Wie wahrscheinlich ist es, dass offen über alle Anliegen, Ziele und Erwartungen gesprochen werden kann? Vielleicht ist die Führung gar nicht unbeteiligt?

Im schlimmsten Fall droht der Führungskraft sogar der Autoritätsverlust, einhergehend mit (vorübergehenden) Effizienzverlusten.

Mit Sicherheit lassen sich Ideen des Coachings in die Mitarbeiterführung integrieren: in Kombination mit Zielerreichungs-, Leistungsbeurteilungs- und regelmäßigen Mitarbeitergesprächen. Die Führungskraft aber als Coach (im klassischen Sinne) zu positionieren darf als ungemein große Herausforderung gesehen werden. Strukturbedingt sind Rollenkonflikte und die negativen Folgen auf den Coaching-Prozess vorprogrammiert.

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