In agilen Teams arbeiten Menschen mit verschiedenen Rollen und Fähigkeiten zusammen, um in kurzer Zeit bedeutende Wertsteigerungen für den Kunden zu erzielen. Zentral ist das permanente Lernen und Suchen nach Möglichkeiten der stetigen Verbesserung. Auch klassische Projektteams wollen den Kundennutzen vergrößern und wollen sich stets in der Zusammenarbeit verbessern. Was ist also neu? Die entscheidende Frage ist, wie oft und unter welchen Umständen dies unter klassischen Bedingungen tatsächlich gelingt. Schafft die agile Vorgehensweise Bedingungen, die einen Projekterfolg wahrscheinlicher machen? Nun ja, es kommt darauf an.
Die Unterschiede auf einen Blick
Schauen wir uns zunächst die Unterschiede zwischen klassischen Projektteams und agilen Teams an.
Klassisches Projektteam
- Einsatz bei phasenorientiert-geplanten Projekten, bei den die Anforderungen, Ressourcen und Aufwände über einen längeren Zeitraum definiert sind
- Viele Teilmitglieder, die Projektleitern und Lenkungsausschuss unterstellt sind
- Verschiedene Experten, die fachspezifische Aufgaben übernehmen
- Teammitglieder können mehreren Projekten zugeordnet sein
- Eher Top-Down-Koordination
- Langfristiges Arbeiten bei temporärem Austausch mit den Kunden
- Prinzip der weisen Voraussicht
- Angestrebte Wertsteigerung bei Abschluss des Projektes
Agiles Team
- Einsatz bei nicht langfristig planbaren Projekten, bei denen die Anpassung und Flexibilität im Mittelpunkt stehen
- 5 – 8 Teammitglieder in gleichbleibender Zusammensetzung an einem Ort
- Experten und Hybride, die cross-funktionale Aufgaben übernehmen
- Teammitglieder ordnen sich idealerweise nur einem Projekt zu
- Selbstorganisation
- Iteratives Arbeiten bei ständigem Austausch mit den Kunden
- Prinzip von Versuch und Irrtum
- Angestrebte Wertsteigerung nach jeder Iteration, zum Beispiel einem Sprint
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Verantwortung, Wertschätzung und Vertrauen
Wie alle Teams muss ein agiles Team zunächst zusammenwachsen, um tatsächlich leistungsfähig zu werden. Noch mehr als in klassisch arbeitenden Teams, sind agile Teams für den Weg zum Erfolg eines Projektes selbst verantwortlich. Dahinter steht die keineswegs neue Grundannahme, dass die Kollegen erstmal per se leistungsbereit sind und nicht zusätzlich kontrolliert und angetrieben werden müssen. In einem fünf- bis achtköpfigen agilen Team kommen auf verschiedene Bereiche spezialisierte Generalisten zusammen, die sich auf ein in einer überschaubaren Zeitspanne von zwei bis vier Wochen zu erreichendes Ziel verständigen. Idealtypisch arbeiten alle selbstorganisiert an der gemeinsamen Zielerreichung, fühlen sich zu gleichen Teilen verantwortlich und unterstützen sich gegenseitig bei der Aufgabenerfüllung. In regelmäßigen Feedbackschleifen denkt das Team mitarbeiter- sowie kundenorientiert, pflegt dabei einen wertschätzenden und offenen Kommunikationsstil als auch eine vertrauensvolle Fehlerkultur.
Das ideale agile Team entsteht nicht von heute auf morgen. Selbstorganisation erfordert viel Kommunikation – mehr als in klassischen Projekten. Das muss gelernt werden. Nicht umsonst gibt es in nach SCRUM arbeitenden Teams die Rolle des SCRUM-Masters. Dieser moderiert die Selbstorganisation, schlichtet Konflikte und wirbt für neue Methoden der Zusammenarbeit.
Herausforderungen in der Praxis (Auswahl)
Product Owner: „Das können wir so nicht verwenden!“
Agile Teams wollen in kurzer Zeit ein produktiv nutzbares Feature bzw. Produkt entwickeln. Gelingt dies nicht, ist der Teamfortschritt schwer zu ermitteln, da sich agile Teams ja immer am Feedback des Kunden messen wollen. Ein nutzbares Produkt am Ende eines kurzen Entwicklungszyklus (Scrum: „Sprints“), erhöht die Entscheidungsfähigkeit zur weiteren Vorgehensweise. Statt sich mit Spekulationen zu beschäftigen, kann das Team durch die zeitige Auslieferung einer Innovation auf eine gemeinsame Faktenlage schauen, die motiviert und das Team letztlich produktiver macht.
Sorgen Sie dafür, dass sich alle Teammitglieder fokussieren können, in dem Sie sämtliche Aufgaben priorisieren und Multitasking verbieten.
Teammitglied: „Das haben wir schon immer so gemacht!“
Bei der Einführung von Scrum oder anderen agilen Arbeitsweisen, ist es wichtig, dass sämtliche Teammitglieder lernwillig bleiben. Alte Gewohnheiten sowie positive und negative Erfahrungen können nützlich sein, allerdings sind sie auch häufig Ausdruck der berühmten Komfortzone. Um das gemeinsame Produkt und dessen Entwicklung auf dem neuesten Stand zu halten, ist es notwendig immer bereit zu sein, in die Lernphase zu wechseln. Was nicht passieren sollte ist, dass Teammitglieder in der so genannten Stresszone landen, also komplett überfordert sind.
Die Möglichkeiten aus der Komfortzone auszubrechen und in die Lernzone einzutauchen sind individuell und vielfältig. Hilfreich ist es, in kleinen Schritten vorzugehen und den Sinn der Veränderung zu betonen.
Teammitglied: „Ich muss noch etwas für Team y machen.“
Commitment und Fokussierung sind zentrale Werte des agilen Arbeitens. Teammitglieder, die auf mehreren Hochzeiten gleichzeitig tanzen, sind häufig einem enormen Druck ausgeliefert. Denn der Arbeitsaufwand des gesamten Teams kann nicht mehr auf alle Schultern gleich verteilt werden. Das Teilzeit-Teammitglied muss sich häufig rechtfertigen, Prioritäten nicht im Sinne des einen Teams gesetzt zu haben.
Verzichten Sie auf die Zuordnung von Mitarbeitern zu mehreren Teams gleichzeitig. Statt einen halbgaren Teamplayer zu schaffen, setzen Sie lieber temporäre Experten ein, die das Team zu bestimmten Zeiten beraten.
Auf einen Blick
- Gemeinsam verfügt ein agiles Team über alle notwendigen Fähigkeiten, um in zwei bis vier Wochen selbstorganisiert Wertsteigerungen zu entwickeln.
- Agile Teams sind nicht nur für Ingenieure gedacht. In größeren Unternehmen bilden sich agile Teams in vielen Abteilungen und Bereichen.
- Agile Teams sind motiviert durch eine gemeinsame Vision und ihr Engagement, den Kunden in kurzen Produktentwicklungszyklen einen Mehrwert zu bieten.
- Das Erreichen der Leistungsphase (Performing) ist nur möglich, wenn die Zusammensetzung eines Teams bestehen bleibt.
