Die Führungskraft als Coach: Hohe Anforderungen & große Risiken

Coaching – das ist aktuell nicht nur ein großer Trendbegriff. Coaching findet immer tiefer verankert seinen Platz im Unternehmenskontext. Das ist zunächst eine zu begrüßende Entwicklung, da ein methodisch korrekt durchgeführter Coaching-Prozess immer eine große Chance ist. Alle Beteiligten des Dreieckvertrags (zwischen Coach, Coachee und Auftraggeber), der im Unternehmen meist der Regelfall ist, können vom professionellen Coaching profitieren.

Warum wird die Führungskraft Coach?

Aber ist das auch der Fall, wenn die Führungskraft zum Coach der Mitarbeiter wird? Bevor wir uns dieser Frage widmen, zunächst ein paar einfache – und nicht zu unterschätzende – Gründe, warum es sinnvoll ist, wenn Führungskräfte gegenüber ihren Mitarbeitern als Coach fungieren:

• Die Führungskraft kennt ihre Mitarbeiter bereits: ihre Stärken und ihre Schwächen
• Die Führungskraft kennt die Ziele, weiß was Mitarbeiter leisten sollen und (vielleicht) bereits die daraus resultierenden Probleme
• Die Vertrauensebene existiert (im Idealfall) bereits – der psychologische Vertrabsabschluss zwischen beiden Parteien ist schneller erledigt
• Zusätzliche Mittel und Ressourcen für die Organisation eines Coachings fallen weg
• Es besteht die Möglichkeit, Interventionen und Problemlösungen on-the-job, also direkt im Arbeitsalltag, zu erreichen

In Führungsliteratur ist leicht gesagt: “Coaching gehört zu den modernen Führungsaufgaben”. Es gibt sogar Forderungen, die heutige Führungskraft soll nur noch als Coach wirken. Das sind Ansätze, die im Kern zwar das Richtige fordern, aber oft außer Acht lassen, was einen Coaching-Ablauf ausmacht und welches die relevanten Kriterien dafür sind. Die 7 Phasen eines idealtypischen Coachings können Sie hier noch einmal nachlesen. Wer sich mit Coaching schon etwas tiefer befasst hat, der weiß: Ergebnisoffenheit, Objektivität und ausbleibende Bewertung bilden die Basis beim Coaching. Kann eine Führungskraft dies leisten?

Anforderungen an die Führungskraft

Im Top-Management wird beschlossen, ab nächster Woche mögen die Führungskräfte doch bitte anfangen, ihre Mitarbeiter zu coachen. Ganz so einfach wird es nicht werden. Nicht zufällig gibt es unzählige Seminaranbieter, die sich nur auf dieses Thema spezialisiert haben. Aber angenommen, eine Führungskraft soll neben ihrer eigentlichen Funktion zusätzlich als erfolgreicher Coach für die Mitarbeiter eingesetzt werden. Was muss dafür mitgebracht werden?

• Ausgeprägte kommunikative Fähigkeiten: Anwendungswissen über Gesprächsführung, Fragetechniken, Feedback-Regeln etc.
• Soziale und emotionale Kompetenz: Wertschätzende Grundhaltung, Fingerspitzengefühl, Verständnisbereitschaft etc.
• (Anwendungs-)Wissen über Coaching Instrumente: Methoden, Anwendungserfahrung, Grenzen und Risiken…
• Wechselseitiges Vertrauen und Akzeptanz zwischen Coach und Coachee, also zwischen Führungskraft und Mitarbeiter
• Unabhängigkeit und Objektivität: Rücknahme eigener Vorurteile und neutrale Problemexploration

Als Führungskraft erfolgreich coachen – das stellt nicht nur enorme Ansprüche an die betroffene Führungskraft, darüber hinaus sind Voraussetzungen notwendig, die strukturell-, organisations- oder beziehungsbedingt einfach nicht immer gegeben sind. Es entstehen Rollenkonflikte.

Herausforderungen und Risiken beim Coaching als Führungskraft

Gerade die zuletzt genannten Anforderungen, die Unabhängigkeit und Objektivität der Führungskraft, machen die Idee Führungskraft als Coach nahezu unmöglich. Denn die Führungskraft vertritt in erster Linie die Unternehmensinteressen, daran lässt sich nicht rütteln. Die Führungskraft bleibt auch in ihrer Rolle als Coach immer noch Vorgesetzter – das macht es nahezu unmöglich eine für das Coaching notwendige Ebene einzunehmen. Es besteht eine sehr große Gefahr, dass die Führungskraft vielleicht sogar in eine Vorwurfshaltung verfällt. Immerhin ist die Führungskraft selber oftmals in einer komplizierten Sandwichposition.

Auch die bestehende Beziehung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft, schlimmstenfalls sogar eine ungelöste Konfliktsituation, lässt sich nicht einfach ausklammern. Darüber hinaus ist die Führungskraft nun mal Teil des Unternehmens, eine gewisse Betriebsblindheit lässt sich auch nicht leugnen. Selbst mit der größten aufgebrachten Mühe – die Objektivität bleibt (im Gegensatz zu einem externen Coach) akut in Frage zu stellen.

Vermutlich bleibt im Unternehmensalltag auch unzureichend Raum, ganzheitlich alle Aspekte eines Problems vorzubringen. Vielleicht steht neben dem Beruflichen auch das Privatleben mit im Kontext – wo werden die Grenzen gezogen? Wie wahrscheinlich ist es, dass offen über alle Anliegen, Ziele und Erwartungen gesprochen werden kann? Vielleicht ist die Führung gar nicht unbeteiligt?

Im schlimmsten Fall droht der Führungskraft sogar der Autoritätsverlust, einhergehend mit (vorübergehenden) Effizienzverlusten.

Mit Sicherheit lassen sich Ideen des Coachings in die Mitarbeiterführung integrieren: in Kombination mit Zielerreichungs-, Leistungsbeurteilungs- und regelmäßigen Mitarbeitergesprächen. Die Führungskraft aber als Coach (im klassischen Sinne) zu positionieren darf als ungemein große Herausforderung gesehen werden. Strukturbedingt sind Rollenkonflikte und die negativen Folgen auf den Coaching-Prozess vorprogrammiert.